وقتی قطعیت، جای گفت‌وگو را می‌گیرد / درباره یک خطای خاموش در مدیریت

پیامدهای این روند، محدود به یک سازمان یا یک دوره مدیریتی نیست. تصمیم‌هایی که بدون بهره‌گیری از خرد جمعی اتخاذ می‌شوند، می‌توانند به ناپایداری سیاست‌ها، اتلاف منابع و تضعیف اعتماد عمومی بینجامند. اینجاست که یک مسئله درون‌سازمانی، به دغدغه‌ای فراگیر تبدیل می‌شود.

سعید خادمی - در بسیاری از نظام‌های تصمیم‌گیری، مسئله اصلی نه فقدان اطلاعات است و نه کمبود تخصص. آنچه گاه کمتر دیده می‌شود، نوعی «قطعیت زودهنگام» در سطوح مدیریتی است؛ وضعیتی که در آن اعتمادبه‌نفس حرفه‌ای به‌تدریج جای تردید، گفت‌وگو و یادگیری جمعی را می‌گیرد. این وضعیت، بیش از آنکه به ویژگی‌های فردی مدیران مربوط باشد، به سازوکارهای ارتقا، ارزیابی و بازخورد در نظام اداری بازمی‌گردد.

در سال‌های اخیر، شتاب در گردش نخبگان مدیریتی و ارتقای سریع برخی نیروها، به یکی از ویژگی‌های قابل‌تأمل مدیریت در ایران تبدیل شده است. جوان‌گرایی، به‌عنوان یک سیاست کلی، ضرورتی انکارناپذیر است؛ اما زمانی که این روند بدون انباشت تجربه، مواجهه با نقد و سازوکارهای یادگیری سازمانی پیش می‌رود، می‌تواند به کاهش ظرفیت شنیدن نظرهای متفاوت بینجامد. نتیجه، نه لزوماً تصمیم‌های نادرست فوری، بلکه تصمیم‌هایی است که امکان اصلاح تدریجی در آنها محدود می‌شود.

یافته‌های روان‌شناسی شناختی نشان می‌دهد افراد در موقعیت‌های پیچیده تصمیم‌گیری، به‌ویژه زمانی که با بازخورد مؤثر و مستقل مواجه نیستند، تمایل دارند برآورد خوش‌بینانه‌تری از میزان دانایی خود داشته باشند. این خطای شناختی، در سطوح مدیریتی، می‌تواند به کوچک شدن دایره مشورت و کم‌رنگ شدن نقش کارشناسان منجر شود؛ فرآیندی که آثار آن معمولاً با تأخیر آشکار می‌شود.یکی از شناخته‌شده‌ترین صورت‌بندی‌های علمی این وضعیت در ادبیات روان‌شناسی شناختی به‌تفصیل مورد بررسی قرار گرفته است.

این پدیده را می‌توان در قالب مفهومی شناخته‌شده توضیح داد: اثر دانینگ–کروگر. این اثر به وضعیتی اشاره دارد که در آن، افراد با دانش یا تجربه محدود به دلیل ناتوانی فراشناختی در تشخیص کاستی‌های خود برآوردی بیش‌ازحد خوش‌بینانه از توانایی‌شان دارند. در چنین شرایطی فرد نه‌تنها در یک حوزه ضعیف عمل می‌کند بلکه ابزار ذهنی لازم برای درک این ضعف را نیز در اختیار ندارد. نتیجه، شکل‌گیری نوعی قطعیت درونی است که خود را به‌صورت اطمینان بالا و مقاومت در برابر نقد نشان می‌دهد.

در سطح مدیریتی، بازتاب این سوگیری می‌تواند به کوچک شدن دایره مشورت، بی‌اعتنایی به نظر کارشناسان و تقلیل گفت‌وگوهای تخصصی بینجامد. جالب آنکه سویه معکوس این اثر نیز قابل تأمل است، مدیران یا کارشناسان باتجربه گاهی به دلیل آگاهی از پیچیدگی مسائل، تمایل بیشتری به تردید و احتیاط دارند و شایستگی خود را کمتر از واقع برآورد می‌کنند. اما در ساختارهایی که قطعیت نمایشی پاداش می‌گیرد معمولاً صدای گروه نخست بلندتر شنیده می‌شود؛ گروهی که کمتر می‌دانند اما مطمئن‌تر سخن می‌گویند.

از منظر مدیریت سازمانی نیز، اعتمادبه‌نفس زمانی کارکرد مثبت دارد که با پذیرش عدم‌قطعیت و آمادگی برای بازنگری همراه باشد. در غیر این صورت، تصمیم‌گیری‌ها به‌تدریج فردمحور، بسته و کم‌انعطاف می‌شوند. تجربه برخی کشورها نشان داده است که سیاست‌های پرهزینه و ناپایدار، اغلب نه حاصل فقدان دانش تخصصی، بلکه نتیجه ضعف در گفت‌وگوی نهادمند و ارزیابی مستقل بوده‌اند.

در این میان، نقش ساختارهای اداری تعیین‌کننده است. وقتی نظام‌های ارزیابی مدیران بیشتر بر خروجی‌های کوتاه‌مدت، گزارش‌های ظاهری یا تحقق اهداف کمی متمرکز می‌شوند، طبیعی است که «قطعیت نمایشی» بر تردید تحلیلی غلبه کند. در چنین فضایی، نقد کارشناسی به‌تدریج پرهزینه می‌شود و ترجیح سازمان، حرکت در مسیرهای کم‌چالش اما پرریسک خواهد بود.

بازنگری در این وضعیت، بیش از هر چیز نیازمند اصلاح فرآیندهاست: تقویت سازوکارهای بازخورد چندجانبه، به‌رسمیت شناختن نقد کارشناسی، و تفکیک اقتدار مدیریتی از مصونیت تصمیم‌گیر. تجربه‌های موفق نشان می‌دهد سازمان‌هایی ماندگارترند که در آنها «دانستن» جای خود را به «یادگرفتن» می‌دهد.

شاید بتوان گفت مهم‌ترین نشانه بلوغ مدیریتی، نه سرعت تصمیم‌گیری، بلکه ظرفیت بازگشت به تصمیم‌هاست؛ ظرفیتی که بدون گفت‌وگوی واقعی و شنیدن صداهای متفاوت، شکل نمی‌گیرد.

پربیننده ترین پست همین یک ساعت اخیر

واکنش مجری سابق صداوسیما به تکذیبیه‌ها درباره زینب ابوطالبی: با برج میلاد فیلم بگیرد

خبر بعد نظرات کاربران خبر قبل