تعریف متفاوت "مک‌دونالد" از دستمزد ؛ نیروی کار هزینه نیست، سرمایه است

مدیرعامل «مک‌دونالد» - بزرگ‌ترین کمپانی فست‌فود زنجیره‌ای در جهان- تعریف متفاوتی از «نیروی کار» دارد که می‌تواند برای رهبران سازمانی، درس باشد. مدیران شرکت‌ها بعضا برای افزایش دستمزدها مقاومت می‌کنند و این موضوع را فاکتور هزینه‌ای می‌دانند. اما مدیر «مک‌دونالد» معتقد است «نیروی کار، هزینه نیست، بلکه سرمایه است و دستمزد بیشتر به معنی سرمایه‌گذاری بیشتر است.»

کریس کمپچینسکی به عنوان مدیرعامل مک‌دونالد، یکی از قدرتمندترین سِمت‌‌‌ها در دنیای شرکت‌ها را دارد. بیش از ۳۹‌هزار رستوران مک‌دونالد در ۱۲۰ کشور جهان واقع شده‌‌‌اند و چیزی حدود ۲‌میلیون نفر در این رستوران‌‌‌ها کار می‌کنند.

کمپچینسکی سال ۲۰۱۹، در حالی مدیریت مک دونالد را از «استیو ایستربوک» تحویل گرفت که شرکت با یک رسوایی اخلاقی که مرتبط به ایستربوک بود مواجه شد و او از سِمت خود اخراج شد. به‌رغم این رسوایی، کمپچینسکی می‌‌‌گوید: «این استیو بود که من را به این شرکت آورد. پس قطعا قدردان او هستم. من به چشم‌‌‌اندازی که او ترسیم کرده، باور دارم. البته نیاز به یک تحول در مک دونالد احساس می‌‌‌شد.

مک‌دونالد یک کسب و کار فوق‌‌‌العاده است که به اندازه کافی عملکرد خوبی نداشت. به گفته او، این تصمیم هیات‌مدیره که پس از بررسی‌‌‌های فراوان صورت گرفته بود، به هر حال اجتناب‌‌‌ناپذیر بود. و این‌گونه بود که او پشت میز مدیریت نشست. هنوز چیزی از انتصابش نگذشته بود که مک دونالد با یکی از بزرگ‌ترین پاندمی‌‌‌های قرن، روبه‌رو شد. پاندمی کرونا مک دونالد را نیز مثل بسیاری از کسب و کارهای بزرگ جهان با چالش‌های متعددی مواجه کرد. کمپچینسکی مانند سایر رهبران کسب و کارها، تا آن زمان با بحرانی با آن ابعاد مواجه نشده بود.

او مجبور شد تصمیمات سختی بگیرد و همه افرادش را به اتحاد دعوت کند. او در آن دوران سعی کرد به عنوان یک رهبر، الگو و نمونه باشد. خودش می‌‌‌گوید: «دوست نداشتم از افرادم بخواهم به جاهایی بروند که خودم حاضر نبودم بروم یا کارهایی را انجام دهند که خودم حاضر نبودم انجام دهم»در دورانی که همه مجبور به حفظ فاصله اجتماعی بودند، مک دونالد برای این اتفاق جدیدالوقوع تا حدی آمادگی داشت؛ به دلیل وجود رستوران‌‌‌های موسوم به Drive Thruکه مشتری می‌تواند بدون پیاده شدن از ماشین، از یک پنجره سفارش خود را تحویل بگیرد. او می‌‌‌گوید: «ما کاملا متکی به این رستوران‌‌‌ها و سفارش آنلاین و تحویل غذا بودیم. و به نظرم این قسمت ماجرا، کماکان ادامه خواهد یافت. اپلیکیشن ما، حالا محور اصلی رابطه ما با مشتری هست و قطعا در آینده نیز خواهد بود. ما سالانه‌هزار رستوران جدید افتتاح می‌‌‌کنیم. آیا غذاخوری‌‌‌ها همان‌قدر بزرگ خواهند بود؟ احتمالا نه!

آیا جای جداگانه‌‌‌ای برای رانندگان تحویل غذا و مشتریان عادی در نظر خواهیم گرفت؟ احتمالا ایده خوبی است». در نیمه اول سال ۲۰۲۱، فروش مک دونالد به شدت افزایش یافت و توانستند از تعدیل نیروی جدی، خودداری کنند. این نشانه توانایی او در مدیریت بحران است. کمپچینسکی با اتکا به شعار «رهبری سازمانی به عنوان الگو» و اصل شفافیت و تمرکز بر بلندمدت و تعهد به هدف سازمان، توانست شرکت را از بحران کرونا نجات دهد و سربلند از آن توفان مهیب بیرون بیاید.

مک دونالد بزرگ‌ترین فست‌‌‌فود زنجیره‌‌‌ای جهان است. هر تغییر کوچکی در آن می‌تواند تاثیر بزرگی ایجاد کند، از جمله بر زنجیره‌‌‌های تامین، دستمزدها و رفتار مشتری در سراسر جهان. با این وجود، کمپچینسکی در بسیاری از نقاطی که مک‌دونالد، قدرت زیادی دارد، بسیار محتاطانه رفتار می‌کند. او به واسطه جایگاهی که رستوران‌‌‌هایش در زندگی مردم جهان دارند، همواره به دلایل متعدد، زیر ذره‌‌‌بین رسانه‌‌‌ها و بارها مورد نقد بوده، از جمله در مورد غذاهای ناسالم، پایداری و محیط‌زیست، حداقل دستمزد کارکنان و تبعیض نژادی.

او در مورد دستمزدها گفته که کنترل دستمزدها در بخش اعظمی از رستوران‌‌‌ها در دست او نیست، چون مالکشان، فرنچایزها هستند: «ما متعهد به افزایش دستمزدها در رستوران‌‌‌های تحت مالکیت خودمان هستیم. اما خطاب به رستوران‌هایی که تحت مالکیت ما نیستند می‌‌‌گویم، اگر فکر می‌‌‌کنید نیروی کار، یک هزینه است و هزینه را باید کاهش داد، من به شما ثابت می‌‌‌کنم که سرمایه‌گذاری در افزایش دستمزدها، می‌تواند کسب و کارتان را رشد دهد. چون رضایت مشتری افزایش می‌یابد و پول بیشتری به دست خواهید آورد. این یک تغییر است که باید در ذهنیت‌تان ایجاد شود.»

کمپچینسکی که به گفته خودش، پنج روز در هفته در مک دونالد غذا می‌‌‌خورد، در حال آماده شدن برای آینده‌‌‌ای است که در آن، دستمزدها افزایش خواهد یافت، رفتار مشتریان تغییر خواهد کرد و انتظارات از شرکت‌ها مکررا تکامل خواهد یافت. برای بسیاری از مردم، نام مک دونالد با تصویر «فست فود ناسالم» گره خورده. وقتی از او درباره منوی ناسالم مک دونالد سوال شد، در جواب گفت: «منوی ما بسیار داروینی است (یعنی چیزی بقا می‌یابد که با نیازها متناسب‌‌‌تر است). ما انتخاب‌‌‌های سالم‌‌‌تر هم در منو داریم.

این دیگر به مشتری بستگی دارد که کدام را انتخاب کند. کار ما این است که به مردم چیزی را بدهیم که می‌‌‌خواهند، نه اینکه به آنها بگوییم چه بخورند. البته به شدت معتقدم که باید در مورد اطلاعات غذایی، ۱۰۰‌درصد شفاف باشیم. و تلاش‌‌‌هایی هم در این راستا صورت گرفته. مثلا سعی می‌‌‌کنیم در تبلیغات برای کودکان، غذاهای سالم را بیشتر ترویج کنیم. اما نهایتا تصمیم با مشتری است.» یکی از سرمایه‌گذاری‌‌‌های این شرکت در زمینه غذاهای گیاهی است که به گفته او، هزینه‌‌‌بر‌تر از غذاهای پروتئینی هستند. او سعی دارد میان قیمت‌های این دو گروه، تناسب ایجاد کند.

او می‌‌‌گوید: «بعضی از دوستانم می‌‌‌گویند بجنب! منو را همین فردا تغییر بده و بگذار مردم گزینه‌‌‌ای نداشته باشند. اما واقعیت این است که نباید مردم را وادار کنیم درست انتخاب کنند. این باعث می‌شود جهت مخالف را انتخاب کنند. این‌جوری، به جای اینکه به مک دونالد بیایند، به جای دیگری می‌‌‌روند.

این تغییرات باید به آرامی صورت بگیرد تا مشتری تمایل به تغییر پیدا کند. نمی‌توانیم تغییر ناگهانی ایجاد کنیم و مشتری را در تنگنا بگذاریم و بگوییم که گزینه‌‌‌هایت همین است! می‌خواهی بخواه و نمی‌‌‌خواهی نخواه! دنیای امروز، دنیای انتخاب‌‌‌های بی‌نهایت است.» یکی دیگر از سوالاتی که همواره از مدیران غول‌‌‌های بزرگ شرکتی، از جمله کمپچینسکی پرسیده می‌شود، نگرانی‌های زیست محیطی و مسوولیت در برابر کره زمین است. او در گفت‌وگو با «تاد استیلمن» از مدرسه محیط‌زیست نیکلاس، به برخی از این نگرانی‌ها پاسخ داده که چکیده‌‌‌ای از آن را با هم می‌خوانیم:

استیلمن: این روزها انتظارات از شرکت‌ها افزایش یافته و از آنها انتظار می‌رود که به‌خصوص در زمینه محیط‌زیست، کارهای بیشتری انجام دهند و وظیفه‌‌‌ای که سابقا بر گردن دولت‌‌‌ها بوده را برعهده بگیرند. آیا به نظر شما جامعه، برای کمک به کره زمین و محافظت از محیط‌زیست، دست به دامن شرکت‌ها شده چون دولت‌‌‌ها در این رابطه شکست خورده‌‌‌اند؟

کمپچینسکی: شرکت‌هایی مثل مک دونالد، حالا سرمایه اجتماعی، سیاسی، فکری و مالی کافی برای انجام این کار و ایجاد تغییر در این زمینه‌‌‌ها را دارند. اما بخش خصوصی به تنهایی نمی‌تواند این حرکت را رهبری کند.

ما در مک‌دونالد کارهای بسیاری می‌توانیم انجام دهیم که جزئی از این راه‌حل باشیم اما دولت‌‌‌ها بخش کلیدی آن هستند.

به هر حال ما در یک بازار شدیدا رقابتی هستیم و باید مطمئن شویم که در یک زمین تراز و بستر منصفانه، رقابت می‌‌‌کنیم. و این وظیفه دولت‌‌‌هاست که وارد عمل شوند و این فضا را فراهم کنند.

آیا کسب و کارها می‌توانند در رفتار مشتری تغییر ایجاد کنند تا مشتری، انتخاب‌‌‌های پایدارتری داشته باشد، بدون آنکه کسب و کار، متهم به بازی دادن مشتری شود؟

کمپچینسکی: بخش اعظمی از مسیر شغلی من در حوزه بازاریابی بوده و کلی از زمان خودم را صرف درک عوامل تاثیرگذار بر تصمیم‌گیری مشتری کرده‌‌‌ام. به نظرم شکاف بزرگی میان آنچه مشتری می‌گوید و آنچه در عمل انجام می‌دهد وجود دارد. و این در حوزه پایداری و موضوعات مرتبط با آب و هوا، بیشتر از هر جای دیگری مشهود است. در هر نظرسنجی‌‌‌ای که برگزار می‌‌‌کنی، ۷۵ تا ۸۰‌ درصد مردم می‌‌‌گویند که بله! تغییرات آب و هوایی روی تصمیمات‌شان تاثیر دارد. اما در حقیقت، این رقم از ۲۰‌ درصد هم کمتر است. راه‌‌‌هایی برای رفع این مساله هست اما به نظرم من هیچ‌کدام‌شان، بازی دادن نیستند.

مثلا ما می‌توانیم از مشتری بپرسیم آیا با نوشیدنی‌‌‌تان، نی هم می‌‌‌خواهید؟ در بسیاری از کشورهای اروپایی ما به جای آنکه به صورت پیش‌فرض، یک اسباب بازی پلاستیکی در باکس هپی میل بگذاریم، از مشتری می‌‌‌پرسیم که آیا به جای آن، یک کتاب کاغذی می‌‌‌خواهید؟ در نهایت، شغل ما رفع نیاز مشتری‌‌‌هاست. پس اگر مشتری بگوید که نی یا اسباب‌بازی پلاستیکی می‌‌‌خواهد، به او می‌دهیم. اما می‌توانی مردم را به تفکر درباره این چیزها تشویق کنی و ما قطعا این کار را به شیوه‌‌‌هایی منطقی در کسب و کارمان اعمال کرده‌‌‌ایم.

چند مورد از بهترین نوآوری‌‌‌ها در زمینه پایداری را که طی سال‌های اخیر انجام داده‌‌‌اید برایمان نام می‌‌‌برید؟ آیا در این زمینه در اروپا، هنوز هم نسبت به آمریکا پیشگام هستید؟

بله. در ۹ کشور اروپایی، انرژی همه رستوران‌‌‌هایمان تجدیدپذیر است. در حوزه نوردیک که زیرساخت‌‌‌های بازیافتش، مثال‌‌‌زدنی است، بخش اعظمی از مواد بسته‌‌‌بندی‌‌‌هایمان از رستوران‌‌‌های خودمان بازیافت می‌شود. در هلند، ما از روغن سرخ کردنی که از آشپزخانه‌‌‌ها خارج می‌شود به عنوان سوخت ماشین‌‌‌های تحویل غذا استفاده می‌‌‌کنیم. سعی داریم بعضی از این ایده‌‌‌ها را برداریم و به نقاط دیگر جهان صادر کنیم.

متاسفانه در آمریکا از نظر زیرساخت‌‌‌های بازیافت، خیلی از اروپا عقبیم. در آسیا، مثلا در هند، تا این حد نگرانی و آگاهی‌‌‌رسانی در مورد تغییرات آب و هوایی وجود ندارد پس زیرساخت‌‌‌ها نیز به مراتب ضعیف‌‌‌تر است. اما کارهایی هست که می‌توانیم انجام دهیم.

پیام شما برای رهبران سازمانی آینده چیست؟ اگر بخواهید چکیده‌‌‌ای از دانش خود درباره پایداری را به شکل یک توصیه به رهبران شرکت‌های آینده انتقال دهید، چه می‌‌‌گویید؟ مهم‌ترین کاری که برای ایجاد بالانس میان اهداف اجتماعی/ زیست محیطی و هزینه‌‌‌های مالی می‌توانند انجام دهند چیست؟

یک کار مشخص وجود ندارد. کارهای زیادی هست و به نظرم، یکی از سختی‌‌‌هایش این است که یک اقتصاد مبتنی بر نفت، در تمامی زنجیره تامین نفوذ و سیطره دارد. نمی‌توانی فقط یک حوزه را انتخاب کنی و آن را عیب‌‌‌یابی کنی و فکر کنی کل مشکل حل می‌شود. باید تک تک عناصر را یکی پس از دیگری بررسی کنی و این منجر به صدها اقدام و برنامه می‌شود که همه با هم، تاثیری بزرگ ایجاد خواهند کرد.

مترجم: مريم مرادخانی / دنیای اقتصاد
منابع: CNBCNew York Times

بیشتر بخوانید:

چرا دولت تجربه مدیریت کرونا را مستندسازی نمی‌کند؟

تماشاخانه

قسمت سوم : از کشف نوشیدنی‌های تند رومی‌ها تا قدیمی‌ترین طلسم‌ها در دانمارک (فیلم)

داستان طلسم عجیبی که در آن هفت گربه مرده یک تیم آرژانتینی را بیچاره کرد / ماجرای نفرین هفت گربه چه بود؟ (فیلم)

فیلم های دیگر