فیل داخل اتاق، خماری گذشته و کمد زیرپله

عصر ایران ؛ مدرسه کار و کسب - پیش از آغاز مطلب، از شما می خواهیم که 5 مثال واقعی زیر را که البته بسیار خلاصه و کوتاه مورد اشاره قرار گرفته اند را با دقت بخوانید:

نوکیا؛ سکوت مدیران در برابر واقعیت بازار

زمانی که آیفون و گوشی های اندرویدی بازار را متحول کردند، بسیاری از مدیران و کارشناسان نوکیا از ضعف سیستم عامل و عقب ماندن شرکت آگاه بودند. اما بعدها برخی مدیران سابق شرکت توضیح دادند که فضای سازمان به گونه ای بود که افراد از مطرح کردن خبرهای بد یا مخالفت با تصمیم های مدیران ارشد واهمه داشتند. نتیجه این شد که مشکلات واقعی دیرتر از آنچه باید مطرح شدند و نوکیا بخش بزرگی از بازار تلفن همراه را از دست داد.

کداک؛ همه تغییر را می دیدند، کسی درباره آن تصمیم نگرفت

کداک یکی از نخستین شرکت هایی بود که فناوری دوربین دیجیتال را توسعه داد، اما سال ها مدل کسب و کار قدیمی خود را حفظ کرد. مشکل فقط نداشتن فناوری نبود، بلکه دشواری پذیرش این حقیقت بود که آینده بازار دیگر مانند گذشته نخواهد بود. بسیاری معتقدند تاخیر در گفتگوهای جدی درباره تغییر مسیر، یکی از عوامل اصلی سقوط این شرکت بود.

بوئینگ و بحران 737 MAX

در جریان توسعه هواپیمای 737 MAX، بعدها گزارش ها و تحقیقات نشان دادند که برخی مهندسان و کارکنان درباره مسائل ایمنی نگرانی هایی داشتند. اما این نگرانی ها به اندازه کافی در تصمیم گیری های نهایی اثرگذار نبودند یا به موقع مورد توجه قرار نگرفتند. نتیجه آن دو سانحه مرگبار و بحرانی شد که میلیاردها دلار خسارت و آسیب جدی به اعتبار شرکت وارد کرد.

اوبر در دوران تراویس کالانیک

سال ها بعد از رشد سریع اوبر، مشخص شد بسیاری از کارکنان از مشکلات فرهنگی و رفتاری داخل شرکت اطلاع داشتند، اما فضای سازمان به گونه ای نبود که افراد بتوانند نگرانی های خود را راحت مطرح کنند. وقتی این مسائل علنی شد، شرکت با یکی از بزرگ ترین بحران های مدیریتی خود روبه رو شد و در نهایت مدیرعامل مجبور به کناره گیری شد.

استیو جابز و اپل؛ نمونه مثبت

وقتی استیو جابز در سال 1997 به اپل بازگشت، یکی از اولین کارهایی که انجام داد، مطرح کردن حقیقتی بود که همه از آن فرار می کردند؛ این که شرکت پروژه های بیش از حد زیادی دارد و منابعش پراکنده شده است. او این گفتگوی سخت را آغاز کرد، ده ها پروژه را متوقف کرد و تمرکز شرکت را روی چند محصول اصلی گذاشت. این تصمیم یکی از نقاط عطف احیای اپل شد.

پس از مثال های بالا می رویم سراغ فیل داخل اتاق، خماری گذشته و کمد زیرپله:

تقریبا همه افرادی که تجربه حضور در جلسات کاری را دارند، آن لحظه آشنا را به خاطر می آورند؛ زمانی که یکی از افراد جمله ای می گوید یا برعکس، از گفتن موضوعی خودداری می کند و ناگهان فضای اتاق در سکوت فرو می رود. نگاه ها از یکدیگر فرار می کنند، بعضی افراد به دفتر یادداشت خود خیره می شوند، عده ای تلفن همراهشان را برمی دارند و چند ثانیه بعد جلسه بدون آنکه اتفاق خاصی افتاده باشد ادامه پیدا می کند.

در ظاهر هیچ اتفاقی رخ نداده است، اما واقعیت دقیقا برعکس است. مهم ترین اتفاق همان چیزی است که گفته نشد.

بسیاری از مدیران کار و کسب ها تصور می کنند سکوت های این چنینی فقط لحظه هایی ناخوشایند هستند که باید هرچه سریع تر از آن ها عبور کرد. در حالی که این سکوت ها نشانه وجود مسئله ای هستند که همه از روبه رو شدن با آن اجتناب می کنند. موضوعی که بیان نمی شود، از بین نمی رود. بلکه در ذهن جلسه باقی می ماند و کم کم روی رفتار، تصمیم گیری، اعتماد، انگیزه و حتی میزان مشارکت حاضران در محیط کار اثر می گذارد.

هر بار که یک موضوع مهم نادیده گرفته می شود، انرژی ذهنی افراد صرف دور زدن همان مسئله می شود. در نتیجه، سازمان به جای حرکت رو به جلو، بخشی از توان خود را صرف حفظ ظاهری آرام می کند. این روند در بلندمدت هزینه های سنگینی ایجاد می کند؛ هزینه هایی که شاید در گزارش های مالی دیده نشوند، اما در کیفیت همکاری، نوآوری و فرهنگ سازمانی کاملا قابل مشاهده هستند.

تجربه بسیاری از مدیران و مشاوران سازمانی نشان داده است که بیشتر سکوت های آزاردهنده در جلسات، به سه نوع گفتگوی مهم برمی گردند؛ گفتگوهایی که همه از وجود آن ها خبر دارند اما کسی حاضر نیست آغازشان کند.

اولین گفتگو، همان چیزی است که می توان آن را "فیل داخل اتاق" نامید

این همان مسئله آشکاری است که همه آن را می بینند اما هیچ کس درباره آن صحبت نمی کند. شاید یکی از همکاران با وجود محبوبیتش مدت ها است عملکرد مناسبی ندارد و فشار زیادی به تیم وارد کرده است. شاید استراتژی شرکت مدت ها است دیگر کارایی ندارد، اما همچنان بدون هیچ پرسشی ادامه پیدا می کند. شاید پروژه ای شکست خورده، اما هیچ کس حاضر نیست درباره علت آن صحبت کند.

نکته جالب این است که فیل داخل اتاق معمولا یک راز نیست. همه از وجود آن آگاه هستند. تفاوت فقط در این است که همه ترجیح می دهند وانمود کنند چنین مسئله ای وجود ندارد.

مشکل اصلی خود مسئله نیست، بلکه انرژی عظیمی است که صرف نادیده گرفتن آن می شود. اعضای تیم هر روز تلاش می کنند مسیر حرکت خود را طوری تنظیم کنند که با آن برخورد نکنند. این رفتار به مرور زمان باعث فرسودگی ذهنی می شود و فرصت های ارزشمند برای پیشرفت را از بین می برد.

در بسیاری از موارد، شروع این گفتگو بسیار ساده تر از چیزی است که تصور می شود. لازم نیست جلسه ای پر از تنش یا درگیری شکل بگیرد. کافی است یک نفر با آرامش و بدون متهم کردن دیگران جمله ای ساده بگوید: «فکر می کنم موضوعی وجود دارد که مدت ها است درباره آن صحبت نکرده ایم.»

همین جمله کوتاه می تواند فضای جلسه را تغییر دهد. وقتی اولین نفر سکوت را می شکند، دیگران نیز احساس امنیت بیشتری برای بیان دیدگاه های خود پیدا می کنند.

دومین گفتگویی که معمولا از آن فرار می شود، چیزی است که می توان آن را "خماری گذشته" نامید

گاهی یک اتفاق قدیمی، سال ها بعد همچنان رفتار افراد را کنترل می کند. شاید چند سال قبل شرکت یک تعدیل نیرو ناموفق را تجربه کرده باشد. شاید یک مدیر قبلی با تصمیم های اشتباه اعتماد کارکنان را از بین برده باشد. شاید یک تغییر ساختاری بدون برنامه اجرا شده و آسیب های زیادی ایجاد کرده باشد.

ممکن است آن اتفاق مدت ها قبل به پایان رسیده باشد، اما اثر آن هنوز در ذهن کارکنان باقی مانده است. افراد در ظاهر درباره گذشته حرفی نمی زنند، اما تصمیم های امروزشان تحت تاثیر همان تجربه های تلخ قرار دارد.

در چنین شرایطی مدیران گاهی اشتباه می کنند و رفتار فعلی کارکنان را فقط یک مشکل امروزی می دانند. آن ها تصور می کنند افراد مقاومت می کنند یا همکاری لازم را ندارند، در حالی که بسیاری از این رفتارها در واقع نوعی محافظت از خود در برابر تجربه های دردناک گذشته است.

برای حل این وضعیت لازم نیست ساعت ها درباره گذشته صحبت شود یا همه اتفاق ها دوباره مرور شوند. آنچه اهمیت دارد، پذیرفتن و دیدن آن تجربه است.

وقتی یک مدیر صادقانه بگوید: «می دانم تغییر قبلی آن طور که باید مدیریت نشد و اعتماد شما آسیب دید. این بار تلاش می کنم مسیر متفاوتی را دنبال کنیم»، بخش بزرگی از مسیر بازسازی اعتماد طی می شود.

افراد معمولا انتظار ندارند گذشته تغییر کند، بلکه دوست دارند احساس کنند کسی تاثیر آن را درک کرده است.

سومین نوع گفتگو شاید پیچیده ترین آن ها باشد. این همان موضوعی است که می توان آن را "کمد زیر پله" نامید 

برخلاف دو مورد قبل که گفتگو هنوز آغاز نشده است، در اینجا کمپانی به شکل نانوشته تصمیم گرفته درباره موضوع خاصی هیچ وقت صحبت نکند.

ممکن است یکی از مدیران سال ها عملکرد ضعیفی داشته باشد اما به دلیل سابقه طولانی، روابط شخصی یا جایگاه سازمانی، هیچ کس جرئت مطرح کردن موضوع را نداشته باشد. شاید فردی اشتباه بزرگی مرتکب شده اما همه ترجیح داده اند برای جلوگیری از تنش، سکوت کنند. شاید شکست بزرگی رخ داده اما هیچ کس حاضر نیست مسئولیت آن را بپذیرد.

در ظاهر این سکوت نوعی مهربانی یا ملاحظه به نظر می رسد، اما در عمل به قفلی تبدیل می شود که اجازه نمی دهد سازمان از گذشته عبور کند.

اغلب آنچه در این کمد پنهان شده، احساس شرم، شکست یا اشتباهی است که هیچ کس تمایل ندارد درباره آن صحبت کند. اما احساس شرم وقتی پنهان بماند، از بین نمی رود. بلکه به شکل های مختلف خود را نشان می دهد؛ گاهی در قالب سرزنش دیگران، گاهی به صورت رفتارهای دفاعی و گاهی هم به شکل عصبانیت های ناگهانی و غیرمنتظره.

تنها راه خالی کردن این کمد، باز کردن در آن در فضایی امن و همراه با اعتماد است. تجربه نشان داده است که در بسیاری از موارد، واقعیت بسیار کوچک تر از ترسی است که افراد سال ها در ذهن خود ساخته اند. در حقیقت، ترس از روبه رو شدن با مسئله، آسیب بیشتری نسبت به خود مسئله ایجاد می کند.

هزینه واقعی سکوت دقیقا از همین جا آغاز می شود. بسیاری از کارکنان شرکت تصور می کنند سکوت کردن تصمیمی عاقلانه و کم هزینه است. آن ها فکر می کنند اگر موضوعی را مطرح نکنند، اختلافی هم ایجاد نخواهد شد. اما واقعیت چیز دیگری است.

هر گفتگویی که انجام نمی شود، در ذهن تک تک افراد حاضر در سازمان ادامه پیدا می کند. افراد برداشت های شخصی خود را شکل می دهند، شایعه ها افزایش یافته، اعتماد کاهش می یابد و فاصله میان اعضای تیم بیشتر می شود.

در چنین فضایی انرژی سازمان به جای خلق ارزش، صرف مدیریت ابهام و حدس زدن نیت دیگران می شود. این فرایند به آرامی فرهنگ سازمان را تضعیف می کند.

نمونه های زیادی از این وضعیت در دنیای کار و کسب دیده می شود. گاهی یک همکاری موفق فقط به این دلیل از بین می رود که دو شریک حاضر نشدند درباره نگرانی های واقعی خود صحبت کنند. در ابتدا هر دو تصور می کنند سکوت به حفظ رابطه کمک می کند، اما همین سکوت به مرور فاصله ها را بیشتر می کند تا جایی که دیگر بازگشتی وجود ندارد.

بسیاری از شکست های مدیریتی نیز نه به دلیل ضعف در استراتژی یا کمبود منابع، بلکه به دلیل گفتگوهایی رخ می دهند که هیچ وقت انجام نشده اند. تصمیم های اشتباه اغلب از دل سکوت های طولانی بیرون می آیند، نه از دل بحث های صریح و شفاف.

مدیران موفق کسانی نیستند که همیشه بهترین سخنران باشند یا بتوانند برای هر مسئله پاسخی آماده داشته باشند. مهم ترین ویژگی آن ها داشتن شجاعت برای آغاز گفتگوهای دشوار است.

آن ها می دانند که گفتن حقیقت، حتی اگر کمی ناراحت کننده باشد، بسیار کم هزینه تر از ادامه دادن سکوت است. وقتی مدیر اولین قدم را برای بیان موضوع های حساس برمی دارد، فضای امن تری برای مشارکت دیگران ایجاد می شود و اعتماد دوباره شکل می گیرد.

در نهایت، کیفیت یک سازمان فقط با میزان فروش، سود یا رشد آن سنجیده نمی شود. کیفیت واقعی هر سازمان را می توان از روی گفتگوهایی که در آن انجام می شوند یا برعکس، گفتگوهایی که هیچ وقت انجام نمی شوند، ارزیابی کرد.

زمانی که گفتگوهای سخت آغاز شوند، بخش بزرگی از انرژی پنهانی که صرف فرار از واقعیت می شد، آزاد خواهد شد. آن زمان مجموعه اقتصادی می تواند به جای پنهان کردن مسئله ها، برای حل آن ها تلاش کند و مسیر رشد و پیشرفت را با اعتماد بیشتری ادامه دهد.

حال و هوای حرم امام رضا همراه با صدای بیانات امام خمینی و رهبر شهید

بیشتر بخوانید:

6 راهکار برای جلوگیری از آسیب هوش مصنوعی به قدرت تفکر کارکنان / هوش مصنوعی بهره وری را بالا می برد، اما چه بلایی سر ما می آورد؟ / از تفکر عمیق در برابر اشباع ناشی از هوش مصنوعی محافظت کنید

وقتی درگیری هست اما مالکیت نیست، سازمان از درون کند می شود

وقتی قطعیت، جای گفت‌وگو را می‌گیرد / درباره یک خطای خاموش در مدیریت 

قدرت تمرکز استراتژیک چیست / زمانی برای بهره برداری از دارایی های غیرمادی/ 5 بخش مهم تمرکز

تماشاخانه

انگلستان در برابر نروژ یا حمله دوباره وایکینگ‌ها به انگلوساکسون‌ها / ۱۳۰۰ سال پیش چه اتفاقی افتاد؟

ژول ریمه ، جام جهانی و چگونگی تولد بزرگترین رویداد ورزشی جهان

فیلم های دیگر