رهبری پاداش‌مدارانه یا مسؤولانه؟ این 5 مورد حیاتی را فراموش نکنید

این 5 مورد، موقعیت‌هایی هستند که رهبران با انگیزه پاداش‌مدارانه، رسیدگی به آنها را محول می‌کنند و مسئولیتش را از سر خود باز می‌کنند و حتی آن را نادیده می‌گیرند. غفلت از اینها نشان دهنده انگیزه نادرست برای رهبری است.

عصر ایران ؛ سیدمحمد حسینی* - پاتریک لنچونی در کتاب فوق‌العاده‌ی "انگیزه رهبری"، دو انگیزه برای رهبری را ارائه و بررسی کرده است:

1.رهبری پاداش‌مدارانه: باور به اینکه رهبر شدن پاداشی برای سخت‌کوشی ماست؛ بنابراین رهبر بودن باید کاری خوشایند و لذت‌بخش باشد و رهبران باید روی هر کاری که دلشان می‌خواهد تمرکز و از هرچیز پیش پا افتاده، ناخوشایند و آزاردهنده‌ای پرهیز کنند.

2.رهبری مسؤولانه: باور به اینکه رهبر شدن مسؤولیتی است که به عهده می‌گیریم؛ بنابراین رهبر بودن باید سخت و چالش‌برانگیز باشد. (البته چنین انگیزه‌ای تا اندازه‌ای رضایت خاطر هم به رهبر می‌دهد.)

انگیزه‌ی هیچ رهبری صددرصد پاداش‌مدارانه یا مسئولانه نیست. همه ما گاهی نمی‌توانیم از پس انجام کار درست برآییم و گاهی خودمان را جمع‌وجور می‌کنیم و کار درست را انجام می‌دهیم. ولی یکی از این دو انگیزه‌ی رهبری غالب می شود و آن انگیزه بر موفقیت رهبر و سازمانی که رهبری می‌کند تأثیر عجیبی می گذارد.

پنج غفلت رهبران پاداش‌مدارانه

1. تشکیل تیم رهبری
2. مدیریت زیردستان و وادارکردنشان برای مدیریت زیردستان خود
3. داشتن گفتگوهای پردردسر و ناخوشایند
4. برگزاری جلسات عالی با تیم رهبری
5. اطلاع‌رسانی پیوسته و پیاپی خط‌ مشی‌ها به کارمندان

این 5 مورد، موقعیت‌هایی هستند که رهبران با انگیزه پاداش‌مدارانه، رسیدگی به آنها را محول می‌کنند و مسئولیتش را از سر خود باز می‌کنند و حتی آن را نادیده می‌گیرند. غفلت از اینها نشان دهنده انگیزه نادرست برای رهبری است.

اینها فهرست مسئولیت‌های اصلی رهبر نیستند. اینها فقط متداول‌ترین کارهایی اند که رهبرانی با انگیزه‌های پاداش‌مدارانه آنها را خسته‌کننده و آزاردهنده می‌دانند.

1. تشکیل تیم رهبری

رهبران، در برخی نمونه‌ها تیم‌سازی را به رئیس بخش منابع انسانی‌شان محول می‌کنند. این کار راه به جایی نمی‌برد. این انتقادی از عملکرد بخش منابع انسانی نیست. اگر اعضای تیم رهبری باور نکنند که رهبرشان تیم‌سازی را یکی از حیاتی‌ترین نقش هایش می‌داند، کار خود را جدی نمی‌گیرند و این تیم کارآمد نخواهد بود.

حالا زمان خوبی است تا از زاویه‌ی دیگری به مسئله نگاه کنید و درباره‌ی تمایل خود به تمرکز بر تشکیل تیمتان از خود بپرسید:
• آیا فکر می‌کنید زمان گذاشتن پای بهبود مناسباتِ بین افراد تیم غیرضروری یا وقت تلف کردن است؟
• آیا برای تیم تان برخی فعالیت‌های تیم سازی ترتیب می‌دهید که سرگرم‌کننده‌اند، ولی در آنها از گفت‌وگوهای ناخوشایند حول رفتارهای جمعی‌شان کم و بیش خبری نیست؟
اگر پاسختان بله است، انگیزه نادرستی برای رهبری دارید.

2.مدیریت زیردستان

مدیرعاملان از کاری که مدیران اجرایی‌شان سرگرم انجامش هستند اغلب بسیار کم آگاهند و کارشان را اینگونه توجیه می‌کنند: «از ذره‌بین گذاشتن بیزارم» «من به مدیرانم اعتماد کامل دارم». اما مسئله این است که مدیرعامل باید مطمئن شود مدیر اجرایی‌اش هم افراد زیر دست خود را درست مدیریت می‌کند.

مدیریت افراد فعالیتی تنبیهی یا نشانه‌ای از بی اعتمادی نیست. مدیریت، همسو کردن اقدامات، رفتارها و نگرش‌های افراد با نیازهای سازمان و همچنین اطمینان از این است که مشکلات کوچک به مشکلاتی بزرگ تبدیل نشوند.

شما از خودتان بپرسید:
• آیا بر این باورید که ارائه راهنمایی و آموزش فردی به کارمندانتان در شأن شما نیست یا ارزش وقت تان را ندارد؟
• آیا فکر می‌کنید بهتر است به آنها اعتماد کنید و مدیریت شان را به خودشان بسپارید؟
• آیا بی‌اطلاعی از کاری را که زیردستانتان سرگرم انجامش هستند با این ادعا توجیه می‌کنید که آنها را زیر ذره‌بین نمی‌برید؟

3. داشتن گفتگوهای پردردسر و ناخوشایند

یکی از مسئولیت‌های اصلی رهبر، سریع، شفاف، مصمم و با خوش رویی گوشزد کردن مشکلات بغرنج و معذب‌کننده است. همه چیز از رفتارهای آزاردهنده‌ی یکی از اعضای تیم گرفته تا مناسبات مسموم افرادِ سازمان و کشمکش‌های بخش‌های گوناگون.

کوتاهی در سریع گوشزد کردن مشکلات کوچک، بی‌گمان، بزرگ شدنشان را در پی خواهد داشت. چنانچه مسؤولانه رهبری نکنید یعنی از آن دست رهبرانی نباشید که متوجه‌اند اگر رهبر این کار را نکند کس دیگری هم نمی‌کند، به احتمال زیاد دلیلی پیدا می‌کنید.

• آیا ترجیح می‌دهید با رفتارهای عذاب‌آور افراد کنار بیایید به جای اینکه بحثی معذب‌کننده و به احتمال زیاد احساسی با آنها داشته باشید؟
• آیا به خودتان می‌آیید و می‌بینید درباره‌ی مشکلات رفتاری زیردستانتان غر می‌زنید به جای اینکه در این باره مستقیم با خود آنها صحبت کنید؟
اگر پاسختان بله است، شاید نشانگر این باشد که انگیزه رهبری شما نیازمند تنظیم و اصلاح است.

4.برگزاری جلسات عالی با تیم رهبری

رهبری که جلسات را تحمل کردن یک چیز کسل کننده می‌بیند، مانند دکتری است که جراحی را اینگونه می‌بیند. جلسات، بستری هستند که در آنها مهم‌ترین بحث‌ها انجام و مهمترین تصمیمات گرفته می‌شوند.

این که رهبران به چیزی کمتر از جلسات فوق العاده رضایت می‌دهند، دو پیامد دارد. اول و مهم‌تر از همه چنین جلساتی به تصمیم‌گیری‌های بد می‌انجامد و دومین مشکل داشتن جلسات بد در سطح مدیران ارشد، الگو شدن آن برای باقی سازمان است.
خودتان نسبت به جلسات چطور فکر می‌کنید؟ ممکن است برای انجام کارهای مهمتر در جلسات شرکت نکنید؟

5. اطلاع‌رسانی پیوسته و پیاپی خط‌مشی‌ها به کارمندان

بیشتر مدیران عامل از اطلاع‌رسانی خط‌ مشی‌ها به کارمندان بیزار نیستند. ولی بیشترشان میزان اطلاع‌رسانی لازم را بسیار کمتر از چیزی که باید باشد، می‌دانند.
شوربختانه بسیاری از مدیران عامل از بارها و بارها بازگو کردن حرفشان سرباز می‌زنند.
این کارشان چند دلیل دارد. بسیاری از آنها نگرانند که با پیوسته بازگو کردن خط‌ مشی‌ها به شعور کارمندانشان توهین کنند. این را نادیده می‌گیرند که کارمندان از این که ندانند در سازمانشان چه خبر است بیزارند!
شما از اینکه حرفتان را تکرار کنید بیزارید؟ آیا به دنبال ایده‌هایی برای اطلاع رسانی می‌گردید؟

نکته آخر
افراد تحت رهبری شما به احتمال زیاد درباره رفتارهایتان به شما حقیقت محض را نمی‌گویند. خودتان را با افرادی احاطه کنید که تفکر انتقادی دارند و با شما صادق هستند.

______________________________
* سیدمحمد حسینی
تسهیلگر کتابخوانی
مدرس رشد و تعالی
نویسنده کتاب‌های «قدرت مطالعه» و «صفرتاصد تندخوانی»
عضو شورای کتابخوانی شهرداری تهران و همراهی با بیش از ۲۶سازمان و ۱۲دانشگاه برای آموزش و تسهیل کتابخوانی
آموزش آنلاین به بیش از ۲۰هزار نفر فراگیر
نویسنده و مدرس مدرسه کار و کسب عصر ایران
بنیانگذار سایت مرتا